Как управлять другими. Как управлять собой.

· 08.03.2017

• Целью такого разговора является выяснение двух вопросов:

Какова истинная причина его ухода и как он оценивает покидаемую им работу (отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т.п.).

Истинная причина увольнения до последнего момента скрывается, чтобы не навлечь на себя неприятностей. Однако знать ее очень важно, ибо она является отражением действительного положения дел и глубинных процессов, происходящих в коллективе.

Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Но подчиненные, как правило, не спешат поделиться тем, что знают, со своими руководителями. Вот данные некоторых исследований: эффективность коммуникаций "снизу вверх" (от подчиненных — к руководителям) составляет в среднем 10%, "сверху вниз" — 25%, в то время как по "горизонтали" она составляет 90% (в "курилке" работник несравненно откровеннее, нежели в общении с руководителем).

Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся — утро последнего дня его работы: все формальности закончены, расчет произведен, осталось только получить трудовую книжку, оропиться некуда, можно поговорить не спеша.

Этот разговор может и не получиться — увольняющийся не раскроется. Но и в этом есть информация руководителю: значит, степень отчуждения работника от непосредственного руководителя чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтоб задуматься, — ведь личное отчуждение складывается в первую очередь как реакция на стиль работы руководителя.

Но в большинстве случаев удается получить весьма конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы увольняющихся, встречавшиеся в подобных беседах:

Если бы начальник так со мной разговаривал хоть иногда, я бы, наверное, и не задумался об уходе. 

У нас многие недовольны (называет неблагоприятные факторы, ведущие к текучести кадров). 

Спасибо, что Вы цените мое мнение. Могу подсказать, что, если Вы не предпримете мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении ....(называет фамилии). 

Пока начальником будет ... (называет фамилию), ни один уважающий себя человек не продержится долго. 

Наше начальство ни в грош не ставит людей, за процентами не видит человека. 

Да, могут быть и довольно резкие, нелицеприятные высказывания, в том числе и ранящие самолюбие руководителя. Но приходится учитывать, что одновременно приходит и чрезвычайно важная информация, которую другим способом руководство не получало. Известно, что работа руководителя — не для слабонервных. В конце концов, имеет место альтернатива: или спокойствие сегодня с завтрашним поражением, или постоянное совершенствование и победа не только сейчас, но и твердый шаг в завтра. 214

6.4. КАК ПРЕКРАТИТЬ РАЗГОВОР, НЕ ОБИДЕВ СОБЕСЕДНИКА 

[j| Цена бестактности 

Потребность окончить беседу может возникнуть у собеседников не одновременно. Например, все вопросы в беседе уже решены, но одному из собеседников еще хочется поговорить. Если продолжать беседу, то, во-первых, на это потратится время, которого и так не хватает. А во-вторых, что еще более важно, снизится эффект беседы (см. правило 10 из раздела 6.2.).

Оборвав же разговор, не считаясь с настроением собеседника, можно обидеть его, испортить впечатление от разговора. А возможно, и перечеркнуть его результат возникшим негативным отношением к собеседнику, проявившему, как может быть расценено, "деляческое отношение" к беседе.

Итак, прервать беседу желательно тактично; но как это сделать?

|_J П рактические приемы 

Имеется несколько приемов достижения этой цели. Перечислим некоторые из них.

-» Поблагодарите собеседника (за содержательную беседу; за информацию; за откровенность; за то, что нашел время зайти, и т.п.). Большинство правильно понимает этот намек. Для тех же, кто пропускает его мимо ушей, есть следующие приемы.

-» Кратко объясните, как собираетесь поступить, и сделайте движение, показывающее, что собираетесь сделать это немедленно. (Куда-то пойти, или позвонить, или взяться за написание документа и т.д.)

-» Предложите собеседнику срочно сделать что-то, объяснив, почему это лучше сделать безотлагательно (например, связав это с чьей-то возможной отлучкой, командировкой, уходом на совещание).

Встаньте, пожмите собеседнику руку, попрощайтесь с ним.

-» Проводите посетителя до двери.

Этот набор приемов освободит Вас от 99% собеседников, не вызывая их недовольства. Но есть небольшое число назойливых посетителей, избавиться от которых можно лишь приемами, которые самому автору (мягко говоря) не очень нравятся — и вовсе не потому, что не он их придумал. Однако, учитывая, что приемы эти применяются с гуманной целью (оградить партнера по общению от отрицательных эмоций), они имеют право на существование. Прием таков:

разработайте с секретарем (с помощником, с кем-то из коллег) соглашение о "спасении" от назойливого посетителя.

Например, определенное число звонков секретарю (помощнику) означает, что нужно зайти в кабинет и сказать, что Вас срочно вызывают к руководителю. Если у Вас нет отдельного кабинета, то можно подобное соглашение заключить «_ кем- то из сотрудников-соседей, кому это можно доверить.

Вариации с телефоном 

Разговоры по телефону также могут нуждаться в ускорении их завершения. Первые три приема, описанные выше, вполне пригодны и для беседы по телефону. Но есть и специфические приемы.

Желая закончить разговор, скажите собеседнику: "У меня сейчас начинается совещание, люди уже собираются..."

Если после "совещания" раздается звонок и тот же голос бесцеремонно продолжает прежний разговор, не давая работать, то можно воспользоваться приемом, о котором поведал в одном из интервью известный американский специалист по технике личной работы Алек Маккензи:

Вы говорите: " Что-то плохо слышно. Вообще у нас в последнее время что-то с телефоном проис..." и нажимаете на рычаг аппарата. Через минуту абонент перезванивает: "У тебя телефон отключилсяТ — "Да, в последнее время у нас телефон бара." — и вновь нажимаете на рычаг. Больше назойливый собеседник не звонит. Не исключено, что он проклинает телефонную сеть, но ваши отношения с ним не пострадали.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *